Todos nós já fizemos um dia: Projetos

O que são projetos?

Segundo o PMBOK, o guia do gerenciamento de projetos, um “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Em outras palavras, seria o direcionamento de esforços para produzir algo único; diferentemente dos processos, que são padronizados e contínuos (rotinas), o projeto tem data de início e data de término, sendo por isto temporário.

Todos nós já fizemos projetos um dia. Talvez não da forma sugerida pelas normas técnicas, mas de forma bem simples, já fomos gestores de projetos nessa vida.

Um casamento, um musical, um congresso, uma festa, uma construção de casa, uma reforma... todos são projetos! E o que mais acho interessante nisso tudo é sobre como o projeto nos move, antes, durante e depois de sua execução. Como ficamos cheios de energia, disposição e garra para cumprir tudo o que foi definido, não é? Todos os pontos de imprevistos do percurso nos forçam a ter novas estratégias, sair do comodismo e buscar o inesperado!

Projetos vem e vão; alguns fracassam e geram aprendizado... outros são vitoriosos e nos motivam ainda mais a continuar sonhando, projetando e realizando.

Quando uma ideia vier a tua mente, transforme isso em um projeto. Estude, analise, veja os prós e contras, escreva no papel um milhão de vezes se necessário. Às vezes perdemos a chance de realizar um bom projeto porque ficamos com as ideias apenas nas nuvens.

Preparação: um requisito imprescindível

Um evento esportivo que sempre chama minha atenção são as Olimpíadas; neste ano, teríamos o prazer de contemplar grandes e inovadores atletas, em diferentes modalidades, disputando uma vaga no sonhado pódio. Mas algo que sempre chama minha atenção, além da execução das provas, são as entrevistas destes atletas; muitos afirmam que se preparam por anos e anos sem parar, visando apenas um momento, uma oportunidade. Afinal de contas, para reconhecer e conseguir aproveitar uma oportunidade, é necessário estar preparado, treinado para fazer acontecer.

A preparação traz o embasamento, o alicerce; fundamenta as ideias e lhe torna apto para não somente participar de algo, mas de identificar o que pode mudar a sua história.

Na vida funciona do mesmo modo, em todas as esferas possíveis. No que tange ao aspecto profissional e educacional, essa afirmação é ainda mais forte, já que vivemos em um mundo que exige cada vez mais competências e habilidades diferentes.

Se você tem um sonho, um objetivo a ser alcançado, não desperdice seu tempo com coisas inúteis que não servirão para nada. Busque a preparação. Seja disciplinado. Tenha foco. Muitas vezes, deixamos oportunidades RICAS passarem, por não termos preparo. Sabe aquela vaga top que você encontrou? Precisava de um Excel que você não quis aprender, uma habilidade que não quis desenvolver, porque achou chato demais e preferia curtir a vida; esse é apenas um exemplo, porém bem real.

Às vezes as pessoas somente se dão conta da importância da preparação quando a oportunidade chega e elas não conseguem aproveitá-la. Por isso, busque a capacitação, invista em você, no seu futuro! Tenho certeza que nenhum grande medalhista olímpico conseguiu ganhar o título de vencedor ficando de braços cruzados, sem treino, renúncia e disciplina. 

Corra atrás!

Administração: minha escolha.

Todo mundo já ouviu quando criança a célebre pergunta: “o que você quer ser quando crescer?”. Enquanto uns respondiam que queriam ser médicos, professores ou astronautas, eu dizia que queria ser administradora (na verdade eu tive meus “desejos rápidos” de engenharia civil durante o percurso, mas vira e mexe sempre voltava para ADM). Quando estive no ensino médio, optei finalmente em cursar Administração. Fiz o vestibular e fiquei longos 5 anos na Ufba, me apaixonando pelo curso e pelas infinitas possibilidades de atuação. Quando eu falava para as pessoas a minha graduação, elas SEMPRE me diziam: “Você não sabia o que escolher e cursou ADM né?”. Eu ficava sempre chateada com esses questionamentos, pois não entendia como que as pessoas viam um curso tão relevante como algo aleatório e banal.

Mas a grande verdade é que o estudo da administração é um verdadeiro guarda-chuva, que protege as pessoas e as organizações contra as intempéries do mercado e da sociedade.

Administrar significa gerir pessoas, recursos ou informações, visando alcançar um objetivo desejado, um resultado para uma organização, um negócio. Nossa sociedade é repleta de organizações e suas decisões impactam diretamente em nossas vidas e vice versa (é só pensarmos por exemplo como uma empresa pode ser importante para a geração de empregos e renda em uma região). 

O curso de administração traz um leque de informações e técnicas que permitem ao administrador/gestor/empreendedor/empresário a posse de competências e habilidades para planejarem, organizarem e desenvolverem seus negócios com o máximo de eficiência possível, dentro de um sistema onde constantes mudanças acontecem, em todas as esferas da sociedade (economia, cultura, tecnologia, política, saúde, etc). 

O campo de ADM é realmente muuuito vasto; durante a graduação, você vê um pouco de tudo que envolve gestão e organização: finanças, marketing, tecnologias, gestão de pessoas, estudo de culturas, comunicação, administração pública, administração política, projetos, empreendedorismo, etc..... ufa! Rsrsrs

A Administração foi a minha escolha. Uma escolha certeira da qual não me arrependo!

Ato de Concentração Econômica

A defesa da concorrência está pautada na proteção do mercado, ou seja, na busca da livre concorrência e da livre iniciativa, princípios estes constantes na ordem constitucional.
A livre iniciativa visa motivar e reconhecer o direito de todos de explorar atividades empresariais, dessa forma confere aos particulares e pessoas jurídicas autonomia patrimonial.
A lei somente reprimirá o abuso de poder econômico que causar a eliminação da concorrência, domínio de mercado e aumento arbitrário dos lucros.
Atualmente vigora a chamada Lei Antitruste brasileira (LAB) n. 8.884 de 11 de junho de 1994, que tem por escopo a defesa da livre concorrência por meio da prevenção e repressão às infrações à ordem econômica, pois o direito antitruste se preocupa em evitar a formação de grande conglomerados econômicos.
No Brasil a prevenção e repreensão às infrações econômicas são realizadas pelo CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica - auxiliado pela secretaria de direito econômico (SDE) e a secretaria de acompanhamento econômico do Ministério da Fazenda (SEAE).
Com a abertura econômica após 1990 que expôs o nosso país à concorrência internacional e a atual economia globalizada é cada vez mais comum a prática de atos como fusões, incorporações e outros atos de concentração, isto porque os agentes econômicos tem a necessidade de se fortalecerem e se manterem no mercado que está cada vez mais competitivo.
Entretanto qualquer ato que possa afetar as estruturas e condições de competição de um determinado mercado está sujeito à apreciação e aprovação pelo CADE. Esse controle poderá ser prévio ou posterior à celebração da operação, dentro do prazo legal de 15 dias.
O ato de concentração ocorre quando dois agentes concorrentes ou não, ao se unirem, passam a deter vantagem econômica sobre os demais.
Os atos de concentração possuem efeitos negativos (diminuição ou eliminação da concorrência) e efeitos positivos (desenvolvimento regional ou nacional, avanço tecnológico, decréscimo da taxa de desemprego, conquista e/ou ampliação de mercados externos etc.).
O direito antitruste tem interesse em tutelar essas operações quando afetam as relações com terceiros ou à coletividade, ou seja, quando há dominação do mercado.
Como é sabido, a partir da Lei 8.884/94, foram criadas condições para melhor e maior garantia da concorrência no Brasil, com a finalidade de evitar-se a concentração de mercado e que grandes empresas e conglomerados abusassem de suas posições dominantes por meio de fusões com seus concorrentes.
Assim, para se avaliar uma concentração, deve-se verificar o impacto que tal ato produz no mercado, há a imprescindibilidade de se delimitar o mercado relevante.
A partir da delimitação de mercado relevante é possível verificar se a conduta causa ou pode causar a eliminação da concorrência, domínio de mercado e aumento arbitrário dos lucros.
O CADE necessita delimitar o mercado relevante tanto no julgamento de processo administrativo referente às infrações a ordem econômica como na análise dos atos de concentração.
Há presunção de controle quando a participação do empresário é maior que 20%, ou seja, se as operações que o agente econômico desenvolveu correspondem esse percentual ou um faturamento superior a 400 milhões, então a lei presume que há controle de mercado e consequentemente o domínio.

Fonte:  http://jus.com.br/artigos/17646/defesa-da-concorrencia-atos-de-concentracao#ixzz2rWNxQCnU

Resumo “Toyota: A inspiração Japonesa e os caminhos do consentimento”

Objetivo do texto: O artigo pretende apontar a implantação do modelo toyotista no Brasil através da construção da segunda unidade de produção em Indaiatuba –SP.

Introdução:
- A empresa Toyota Motor Company está instalada no Brasil desde o final da década de 1950, em São Bernado do Campo –SP.
 - Até o final do século XX, a empresa Toyta consolidou sua posição como a primeira empresa automobilística do Japão, competindo para garantir a terceira posição no mercado internacional, se destacando por desenvolver um modelo específico de gestão denominado “toyotismo ”.
Contexto Nacional e Mundial:
- O contexto nacional analisado refere-se aos anos de 1950 em diante: O Brasil passa pela ditadura militar, urbanização e industrialização; movimentos sociais no campo e na cidade; Campanhas Diretas já e o retorno á democracia; fundação de partidos políticos, destacando-se o surgimento do Partido dos Trabalhadores-PT.
- O Brasil como base exploratória para as empresas transnacionais , aumentando a desigualdade social e o endividamento externo.
- Contexto Mundial: o capitalismo mundial já tinha passado por momentos complexos como a Guerra Fria, trinta anos dourados, o Welfare  State, maio de 68. Surgem Margaret Thatcher e Ronald Reagan, cujos governos vão canalizar a crítica ao conjunto de ideias e práticas legitimadas pelos movimentos sociais e pelas conquistas dos trabalhadores organizados.
- Início do neoliberalismo, globalização, reestruturação produtiva; o Brasil precisava incorporar novas tecnologias, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos seus produtos para ficar mais competitivo no mercado internacional. Para isso, o Brasil deveria atrair as multinacionais, principalmente as do setor automobilístico, resolver a questão do desemprego, bancar a abertura comercial.


O Toyotismo na Unidade Produtiva de Indaiatuba.
- A Unidade produtiva de Indaiatuba surgiu na segunda metade da década de 1990 e desenvolveu o sistema Toyota de produção, em um contexto diferente ao contexto japonês. Indaiatuba está localizada próxima ao município de Campinas, que até o final da década de 1990 já era um polo tecnológico que atraia várias empresas como a Honda e a própria Toyota; possuía uma considerável massa de trabalhadores qualificados entrando em contraste com o crescimento do desemprego e da precarização.
- A Toyota no Brasil apresenta algumas especificidades, procurando formar um novo tipo de trabalhador e buscando criar o sentimento de pertencimento á comunidade Toyota, através do desenvolvimento de atividades de lazer nos fins de semana. A Toyota contrata moradores da própria Indaiatuba sem registros de empregos anteriores. Os executivos da nova unidade pretendem fazer com que os operários e a comunidade se encantem com a fábrica, principalmente com o uso do discurso da democracia entre os operários, através da participação do trabalhador no processo produtivo.
- A Toyota do Brasil realiza contratos com pequenas e médias empresas para que estas produzam os componentes necessários á montagem dos seus projetos, sendo que por meio destes contratos, a Toyota poderia se interferir na contratada, reformulando seus programas de produção para que operem de forma similar a Toyota.
- Com a aplicação dos métodos toyotistas, a produção aumentou quase 100%; de 20 carros passou a produzir 38 anos por dia, com uma média de 13 minutos por carro, tendo assim que implantar um segundo turno de produção.
- Os mecanismos de envolvimento do trabalhador com a fábrica no Brasil era iguais aos do Japão? Como emprego vitalício, estabilidade, bônus produtividade? É preciso saber antes que no Japão esses “benefícios” não eram para todos os trabalhadores. No Brasil, a Toyota ofereceu apenas a flexibilidade.
- O Trabalhador da Toyota do Brasil era uma espécie de colaborador; ele passa a existir em prol daqueles que o empregam, deixando de lutar por algo que é seu;  não há estabilidade e nem lealdade, muito menos salário antiguidade. A Toyota no Brasil faz uso dos costumes e tradições de nacionalidade para intensificar a exploração criando um discurso com jeito civilizatório, mas estendendo os limites da mais-valia.
 O Toyotismo sob o ponto de vista dos trabalhadores (processo de trabalho)
- Para a seleção dos trabalhadores em Indaiatuba foi contratada uma agencia de empregos que recebia os currículos e os remetia para a empresa. O processo seletivo constava da aplicação de uma prova de português, matemática, conhecimentos gerais e psicotécnicos. Atualmente, a maioria das pessoas entra por indicação ou algo do tipo. Havia também um treinamento que com o tempo passou a ser chamado de integração, no qual era apresentado o sistema Toyota.  A Toyota era apresentada como um paraíso. Como parte da integração exibia-se o filme “Tempos Modernos” para mostrar que o trabalho repetitivo provoca lesões; esse discurso aparentava certa preocupação com o bem-estar do funcionário.
- Na Toyota de Indaiatuba o trabalhador deveria aderir ao trabalho com o corpo e a mente. As ginásticas laborais que eram feitas criavam certa resistência no trabalhador, mas era uma forma da empresa reafirmar sua autoridade sobre o funcionário e tinham como justificativa a tentativa da empresa em prevenir acidentes. Os trabalhadores faziam as ginasticas apenas por obrigação, sem prazer.
- A domesticação do corpo não era a única forma da empresa “prender” o trabalhador; havia também procedimentos para adesão mental, com princípios de cooperação e competição que aparentemente indicavam certo zelo da empresa com os trabalhadores.
 - Havia um momento interessante denominado “café participativo”, no qual os trabalhadores dispendiam 20 minutos do seu tempo para tomar um café – tentativa de valorizar a cultura brasileira e o hábito de tomar café-; porém, esse tempo era descontado através do aumento da jornada de trabalho diária do operário, além de produzir certo encantamento e envolvimento dos operários para com a fábrica.
- Takt: conceito elucidativo da Toyota que revela a importância que a empresa dá a questão do tempo e controle sobre o trabalhador. O Takt é um termo alemão que significa batuta usada por um regente de orquestra; assim como a batuta do maestro oscila, o Takt do mercado muda constantemente e o local de produção deve responder adequadamente. O Takt refere-se então, ao tempo necessário determinado pela empresa para fazer o produto em cada processo enquanto o tempo de ciclo corresponde ao tempo real que cada operador leva pra concluir a operação. O objetivo do Sistema Toyota é aproximar o tempo de ciclo do tempo de Takt. A metáfora do Takt é o resultado do esforço físico e intelectual do trabalhador para realizar a produção a cada fração de tempo; o ideal é que o Takt se reduza com o tempo e se iguale a 4,5, como no Japão. Isso significa que houve uma redução de tempo na produção de carros, indicando também que houve crescimento dos gestos repetitivos. Quanto menor for o Takt, menor será a quantidade de operações que cada operador executará.
- Kaizen: é uma filosofia de vida que se refere á melhoria continua e é uma estratégia para o sucesso competitivo. O Kaizen é também um “Investimento em pessoas”, porque promete melhoramento no status quo, como resultado dos esforços contínuos; essa definição propicia uma falsa apreensão do significado real do kaizen pelo trabalhador, pois ele faz sugestões com o objetivo de melhorar seu trabalho e a empresa as examina buscando elementos que resultem na diminuição dos custos. O kaizen é um conceito que envolve todos os conceitos-chave do toyotismo na forma como são apresentados no manual. O kaizen do processo exige disciplina, senso de equipe, gerenciamento do tempo, senso de sistema, participação no processo decisório em grupo, moral, comprometimento.
- Para que o trabalhador participe do kaizen é necessário que ele seja  generalista, pois terá uma formação mais ampla da organização e conseguirá entender o inter-relacionamento das partes da empresa.
- O kaizen serve também para indicar os trabalhadores desinteressados, localizar pessoal em excesso e sobrecarregar os operadores com novas tarefas, diminuindo o tempo, intensificando o trabalho e possibilitando pressões de toda ordem. Para os operários, o kaizen é um mecanismo de expulsão contínua dos trabalhadores e de concentração de tarefas, apontando a Toyota do Brasil como descompromissada com relacionamentos pessoais. As melhorias do kaizen podem também significar dispensa de trabalhadores mesmo em mercados de demanda crescente, pois pode haver aumento no ritmo de trabalho e na quantidade exigida de produção com o mesmo número de trabalhadores após o corte.
- Para “Ohno, a gerência deve ser “invisível”, assumindo uma “administração pelo olhar”; há uma técnica denominada andon que permite o controle exato sobre o desenvolvimento da produção e sobre o coletivo de trabalhadores a qualquer momento; são sinais luminosos ou não, cores, tarjas, sensores, entre outros sinais que permitem este controle por parte da gerência ao trabalhador. Essa supervisão permite controlar o trabalho e promover junto com o kanban  a operacionalização do conceito just-in -time.


Relações de Trabalho na Toyota do Brasil:

- A Toyota do Japão fez surgir novas denominações no quadro hierárquico da companhia, já que o crescimento dos chefes sem subordinados começou a influenciar o ambiente de trabalho. São eles o expert-EX, expert-superior- SX e o expert-em-chefe – CX. Aqui no Brasil, destaca-se o expert, que seria o líder de equipe, o elo entre a hierarquia e o chão de fábrica. O EX é quem veste a camisa da empresa e tenta fomentar a mentalidade necessária ao crescimento dos ritmos nos círculos de trabalho, depois de terminada a jornada diária.  O EX raramente assume o trabalho na linha, mas puxa o ritmo e empurra o trabalho fazendo todos trabalhar na cadência  exigida.
 - Para ser um EX, a gerência identifica um operador que tenha alguma liderança e o tiram da linha; em troca da promoção, a liderança é afastada dos companheiros, ganha um salário maior e se aproxima dos encarregados e dos supervisores, além de receber cursos de liderança motivacional. Aprende a não ter vínculos explícitos de solidariedade com os funcionários. O EX participa de muitas reuniões e quase sempre fica até ás 21 horas na empresa, não tendo assim condições de estudar. O EX participa nas promoções dos outros colegas, demissões e punições – pois relata a ocorrência de problemas exercendo vigilância contínua. O EX é visto pela maioria dos colegas como um traidor, pois é capaz de “dedurar” a empresa aqueles operários que são contrários as sugestões de “melhoria”.
- As relações de trabalho vigentes na Toyota do Brasil envolvem as técnicas do sistema Toyota expostas no Manual de Integração da Empresa.  De acordo com este manual, o líder deve fazer tudo que está ao seu alcance, dentro da política da empresa, para suprir as necessidades do seu time, dentro da ordem de prioridades. Para manter o time motivado, o líder deve suprir as necessidades de acordo com esta ordem:
1. Fisiológicas
2. Segurança
3. Aceitação Social
4. Amor-próprio
5. Auto realização
Essa escala é similar á pirâmide de Maslow. O líder deve deixar bem claro o que as pessoas devem fazer, transmitindo segurança em seus atos.
- As lideranças aprendem a arte da manipulação como se fosse um procedimento científico. A empresa captura a subjetividade, manipula-a por meio de técnicas e se apropria dos resultados produzidos. Faz-se com que esse procedimento se apresente como se fosse um cuidado com as necessidades básicas do trabalhador.
- Outro ponto enfatizado é o trabalho em grupo, que irá atender ás necessidades humanas. O trabalho em equipe é uma forma do homem de satisfazer suas necessidades inerentes ao ser social que é; o homem tem necessidade de trabalhar em grupo e precisa de uma liderança para organizar e fazer funcionar essa “necessidade”.
- De acordo com a autora, o homem só funciona para atingir suas “necessidades e conveniências” e se estiver sob o comando de alguém, de preferência abrigado em uma organização.
- De acordo com a autora, para que haja o kaizen é necessário que a modificação sugerida pelos trabalhadores traga retorno econômico para a empresa.


Os trabalhadores, a empresa e a política sindical:
- Se a participação dos trabalhadores é tão importante na proposição de melhorias contínuas no local de trabalho, por que a empresa não incluiu o sindicato? O envolvimento com o sindicato permite ao trabalhador discutir o seu dia-a-dia, possibilitando desvendar as manipulações da empresa. A participação no sindicato gera também certa repressão ao trabalhador por parte da Toyota, que poderá coibir ou até ameaçar com demissão esse envolvimento. Para evitar essa situação o trabalhado se vê obrigado a mentir, a se negar.
- O Sindicato dos Metalúrgicos de Campinas e Região  - o analisado no texto - , atua na defesa dos interesses imediatos dos trabalhadores, que vão desde as condições e o ambiente de trabalho á alimentação, transporte, entre outros que são fundamentais. O sindicato tem a ideia de defender uma jornada que contemple o trabalho e a vida do trabalhador.
- O toyotismo pretende submeter o trabalhador de modo pleno, subordinando sua subjetividade ao processo de trabalho; a acumulação capitalista com todas as formas flexíveis de produção não se contenta com a exploração do trabalho físico, mas também com aspectos da subjetividade do trabalhador.
 - Na implantação da Toyota no Brasil, foi desenvolvida uma estratégia de ação na comunidade criando a imagem de “empresa dos sonhos” (Pelos depoimentos, a empresa deu carros para o hospital, PM, delegado e posto de saúde). Porém a diferenciação começava na contratação: eram contratados jovens de 20 á 22 anos em experiência e sem envolvimento sindical. Por terem saído recentemente do segundo grau possuem conhecimentos fragmentados, o que pode ser encaixado no perfil de generalista; possuem vigor e podem ser esgotados na linha de montagem além de conceberem a Toyota como a “empresa dos sonhos”.
- A empresa reprime ao máximo qualquer posição favorável ao sindicato. Entretanto, começam a surgir desencantamentos com o salário e as bonificações, incomodando os trabalhadores. Os operários começam a perceber que não são tratados de forma igual como o expresso nos discursos da fábrica, principalmente quando se leva em consideração o EX; os procedimentos da empresa em impor hora extra e provocar diferenciações, levaram o trabalhador a perder a confiança na empresa, estimulando um clima propício a greve.


Novembro de 1999: Primeira Greve na Toyota do Brasil
- Em outubro de 1999 foi realizada a primeira paralisação das atividades produtivas na Toyota do Brasil por um dia; em novembro de 1999 foi iniciada a primeira greve, na qual, 280 trabalhadores da linha de montagem pararam suas atividades, provocando um prejuízo de 280 mil reais. Entre as reivindicações propostas pelo sindicato nesta greve estavam o reajuste salarial, redução da jornada, participação nos lucros e resultados e manutenção e ampliação do vale transporte.  Embora os trabalhadores contribuíssem com suas sugestões de melhorias, nada era feito; o trabalho físico e intelectual deixavam todos esgotados. A resposta da empresa foi o de aumentar o ritmo do trabalho e as horas extras.
- Durante a greve, os trabalhadores se uniram ao sindicato para realização de festas em frente á fábrica; mecanismos de resistência foram criados pelos operários á vigilância da empresa, independente até mesmo do sindicato. Após o segundo dia de greve, a assembleia decidiu conceder uma trégua para a empresa, retornando ao trabalho. Para conseguir este retorno, os membros da hierarquia telefonaram para a casa dos operadores, de modo a pressioná-los a retornar ao trabalho. A repressão da empresa chega até a família.
- A greve não obteve o sucesso desejado, mas conseguiu a redução da jornada de trabalho em duas horas, passando para 42 horas semanais. A posição do sindicato foi fundamental para a condução da greve, mas evidenciou que os trabalhadores não assimilaram totalmente a proposta da Toyota de obediência e concordância.

 Conclusão:
-  O sindicato dos metalúrgicos de Campinas não se mobiliza apenas por questões econômicas, mas também por questões do cotidiano do trabalhador.
- De acordo com a autora, a Toyota quer o trabalho  vivo na dimensão material e intelectual, provocando certa alienação no trabalhador.

Resumo - A Formação Econômica do Brasil

Palavras-chave: Portugal, Colônia, Brasil, Exploração.

1.      INTRODUÇÃO

O Livro Formação Econômica do Brasil, escrito pelo economista Celso Furtado, aborda a formação produtiva do Brasil através de uma metodologia diferenciada, combinando aspectos históricos com análises econômicas. Dividido em 5 partes, que são os 5 ciclos econômicos mais importantes da história do Brasil, o livro é fruto das análises de Furtado sobre a economia Brasileira e sobre sua formação.  Este resumo tem  como objetivo,  sintetizar os aspectos mais importantes da parte I livro, “Fundamentos Econômicos da Ocupação Territorial”.

2.      RESUMO

O Livro inicia sua abordagem citando um grande acontecimento que marcou a Idade Moderna: a expansão comercial europeia através das grandes navegações, que trouxe como consequência a conquista de novas terras. A princípio, as terras americanas não despertaram muito interesse no povo português. A partir de 1530, a ocupação das novas terras passa a ser uma questão não somente econômica, mas também política; a descoberta de ouro nas terras conquistadas pela Espanha leva outros países a ambicionarem as terras americanas, como os povos franceses e ingleses, que não reconheciam o Tratado de Tordesilhas firmado entre Portugal e Espanha.

De acordo com o autor, para não perder as novas terras, Portugal foi forçada a, efetivamente, ocupar a colônia. O desejo de encontrar ouro no Brasil também pesou na decisão portuguesa de “investir” no Brasil. Entretanto, Portugal não dispunha de recursos suficientes para defender as novas terras em longo prazo, tendo que encontrar então, outra forma de utilização econômica, que não fosse a busca por metais preciosos. Decidiu-se dar início a exploração agrícola das terras americanas, através do plantio da cana-de-açúcar, ciclo econômico que marcou a história do Brasil e que fez parte da economia europeia.

Os portugueses já tinham iniciado a produção da cana-de-açúcar em larga escala nas Ilhas do Atlântico há alguns anos, desenvolvendo não somente as técnicas de cultivo, mas os equipamentos dos engenhos de açúcar em Portugal. Sem esta experiência anterior, segundo o autor, Portugal provavelmente não teria obtido êxito na produção agrícola no Brasil.

O negócio açucareiro português conta com a participação do capital holandês, que se constitui fator importante para a consolidação e expansão da empresa açucareira no Brasil. Os holandeses, segundo Furtado, eram os únicos a possuírem uma organização comercial para introduzir no mercado um produto relativamente novo, como era o açúcar. Além do apoio financeiro dos holandeses e a experiência portuguesa com o açúcar, era necessária uma grande massa de mão-de-obra barata para tornar viável a produção agrícola no Brasil. Como seria bem mais custoso transportar a mão-de-obra de Portugal, pensou-se então no sistema de escravidão de negros africanos.  Todos estes impasses foram resolvidos a tempo, fazendo com que a empresa agrícola obtivesse êxito, fortalecendo assim, o motivo da presença e do esforço dos portugueses nas terras americanas.

A Espanha, entretanto, continuava empenhada em extrair metais preciosos das terras que lhe cambiam por conta do Tratado de Tordesilhas; por conta da escassez de transporte entre as colônias, os gastos com o frete dos produtos era bastante elevado. Com o tempo, a Espanha entrou em uma situação econômica desfavorável, provocando um déficit na balança comercial. O declínio da Espanha atingiu também as suas colônias, visto que a única produção implantada nas terras americanas foi a mineração. De acordo com Furtado, a Espanha tinha grandes chances de obter sucesso nas novas terras se tivesse decidido pela economia baseada em produtos tropicais, como o próprio açúcar. Porém, a própria decadência da Espanha tornou esta possibilidade inviável, facilitando assim, o sucesso da colonização agrícola portuguesa, por falta de concorrência.

O sistema econômico baseado na exploração da cana-de-açúcar começou a mudar de quadro quando foi estabelecida a guerra da Holanda contra Portugal, a partir do momento em que ela foi unida á Espanha. De acordo com o autor, os holandeses controlavam praticamente todo o comércio que era realizado através das navegações dos países europeus no início do século XVII. Era quase impossível distribuir um produto como o açúcar pela Europa, sem o auxílio dos holandeses; estes, por sua vez, não iriam renunciar a parte que lhes cambia por auxiliar na expansão da empresa açucareira. Como os holandeses estiveram um bom tempo no Brasil, foram adquiridas por eles várias técnicas para implantar uma empresa agrícola concorrente no Caribe. Com o fim do monopólio, o preço do açúcar no mercado ficou relativamente baixo. A rentabilidade da empresa açucareira portuguesa estava se findando.

A formação das colônias americanas do hemisfério norte começa a representar uma verdadeira concorrência para o Brasil no que diz respeito ao mercado de produtos tropicais.  Esta colonização era baseada na pequena propriedade, que era entregue ao colono em troca de um pagamento feito com o fruto do trabalho do colono. A colonização na América do norte utilizava a mão-de-obra europeia; pessoas que, por possuírem condições precárias de vida, aceitavam trabalhar nas terras americanas por um determinado período em troca de trabalho e um pedaço de terra. Inicialmente, o desenvolvimento da América do Norte ocorreu de forma lenta, por causa da necessidade de encontrar artigos que pudessem ser produzidos em pequenas propriedades, fora o custo com transporte que era bastante elevado. Como era possível produzir nas colônias do norte alguns artigos como o café, algodão e principalmente o fumo, as perspectivas de mercado aumentaram, fazendo aumentar as riquezas provenientes do sucesso do negócio.

Com o crescimento do negócio do fumo, crescem as dificuldades relacionadas com a mão-de-obra europeia. Surge no mercado de produtos tropicais uma disputa entre a produção baseada em mão-de-obra escrava em larga escala e a produção com mão-de-obra europeia, baseada na pequena propriedade. A colonização antilhana começa a mudar de curso, visto que a ideia original era a colonização com base na pequena propriedade, fato que seria impossível caso a produção fosse açucareira. Com a expulsão definitiva dos holandeses no Nordeste Brasileiro, a economia antilhana mudou de rumo, visto que, os holandeses, preferiram colaborar com os colonos das terras da América do norte a ocupar novas terras. Em pouco tempo, tinha-se nas Antilhas uma economia açucareira com grandes proporções, aumentando a população de escravos africanos.

Ao retomar a Independência, Portugal procura aliar-se a uma grande potência que lhe permita viver como metrópole de uma colônia. Seus acordos com a Inglaterra vão mudar não somente a estrutura política e econômica de Portugal, mas também a do Brasil.

A segunda parte do livro aborda um pouco sobre a economia escravagista no mercado de produtos tropicais. Segundo Furtado, a escravidão desde o primeiro momento, foi para os colonos o melhor método para sustentar o trabalho colonial; para substituí-lo, seria necessário reorganizar os colonos em comunidades autossuficientes. Desde o início da colonização, as comunidades europeias já evidenciavam a importância da mão-de-obra nativa na instalação da empresa agrícola, através da captura de escravos indígenas. Os escravos africanos chegaram para expandir o negócio já instalado. A colônia açucareira se desenvolveu rapidamente depois da instalação da empresa, chegando a números extremamente favoráveis no final do século XVI. Porém, de acordo com o autor, a renda era bastante concentrada, chegando aos 90% do total dos lucros da produção do açúcar nas mãos dos donos de engenho e de plantações de cana.

De acordo com Furtado, na etapa inicial, o fundamental eram os equipamentos e a mão-de-obra. A inserção do negro africano veio apenas substituir outro com recrutamento mais incerto, o indígena.  Com a expansão da economia açucareira, geraram-se conflitos provocados pela entrada de animais em plantações, fazendo com que o próprio governo português proibisse a criação de gado no litoral, dando início ao surgimento de uma economia dependente na região nordestina.  As formas que assumem os dois sistemas da economia nordestina - o açucareiro e a pecuária, vão constituir elementos importantes na formação do que no séc. XX viria a ser a economia brasileira. 

A formação da população nordestina e a sua precária economia estão ligadas ao lento processo de decadência da grande empresa açucareira que foi o negócio colonial-agrícola mais rentável de todos os tempos.

3.      CONCLUSÃO

 Celso Furtado ao tentar explicar a história da formação econômica brasileira para os estrangeiros acabou explicando para os próprios brasileiros. Com uma linguagem simples e direta, Furtado consegue explicar  como se deu a formação econômica do Brasil no período colonial, mostrando as relações do Brasil com sua antiga metrópole, Portugal, e explicando também  um pouco da história das colonizações de outras áreas da América, como as regiões colonizadas pela Espanha.

Conhecer a história da produção no Brasil é importante para qualquer brasileiro, tendo em vista que todos devem conhecer as raízes dos problemas socioeconômicos assim como toda a história brasileira para uma melhor compreensão do presente.

Administração Científica

A Administração Científica constitui-se como a primeira tentativa de criar uma teoria para a administração; possui como origem o crescimento acelerado e desorganizado das indústrias após a revolução industrial, fase marcada pelo empirismo e improviso no trabalho, muitas perdas na produção, decisões mal planejadas, além da falta de padronização nos métodos de trabalho e a falta de produtividade, afetando assim a eficiência nos processos e a eficácia organizacional.

Esta teoria possui como expoente o engenheiro Frederick Taylor, que ao analisar o chão de fábrica de uma indústria, percebeu que havia uma grande diversidade nos métodos de trabalho e nos instrumentos operacionais, levando a uma menor produção diária. Taylor percebeu também que os operários não sabiam como realizar as tarefas da forma mais apropriada, executando assim, uma quantidade desnecessária de movimento e de tempo, deixando de produzir mais peças.

Foi desenvolvido então, um estudo baseado em métodos típicos das ciências naturais, como a observação e a mensuração, no qual Taylor e mais um grupo de engenheiros observavam o trabalho dos operários e o tempo gasto no serviço; os movimentos que eram considerados desnecessários ou que causavam fatiga (redutor da eficiência) eram eliminados, assim como o tempo que era despedido sem precisão. Formava-se assim, o estudo dos tempos e movimentos, que mais á frente, irá gerar a ORT - organização racional de trabalho, que se caracteriza pela padronização de instrumentos e técnicas de trabalho, incentivos salariais, especialização do trabalho, desenho de cargos e tarefas, etc.

Esta teoria é bastante criticada por enxergar no operário um ser mesquinho, movido apenas ás questões econômicas, materiais e financeiras ("homo economicus"), além de super especializá-lo nas tarefas, tornando o trabalho mecânico. A Administração Científica possui também uma abordagem prescritiva e normativa, com ênfase apenas na indústria, não possuindo comprovação científica.

> ênfase nas tarefas; " de baixo para cima"

Liderança

 O Homem é um ser que se relaciona. Ao interagir com outras pessoas que possuem desejos e metas em comum, forma- o grupo. Quando o grupo interage entre si, surge a necessidade de um representante; dentre os indivíduos deste conjunto, escolhe-se aquele que, por motivos diversos, possui um perfil para ser o líder. O líder é aquele que tem autoridade e competência para exercer suas atividades com responsabilidade.

Uma das funções do líder é manter a boa convivência entre o grupo, sabendo operar em meio às diferenças, para que as metas da organização sejam alcançadas com criatividade. O líder deve conhecer a visão da organização e compreender com clareza o contexto em que a organização está inserida.

O aprendizado e a adaptação são fatos que devem fazer parte do cotidiano dos gestores atuais; a sociedade passa por inúmeras mudanças, que por sua vez, se refletem em sua cultura, atingindo de forma direta as organizações. Um verdadeiro líder deve ter sensibilidade e habilidade para captar essas mudanças e adaptar-se ás novas realidades da sociedade.

O líder deve ter a habilidade de manter um aprendizado contínuo; com as mudanças que ocorrem no mercado, torna-se necessário que o líder crie ou recrie a cultura da organização para manter-se com competitividade. Para que isto seja possível, o líder deve possuir capacidade técnica e habilidades de autoconhecimento e visão de mercado, para que as mudanças sejam aplicadas na organização no momento exato.

O gestor deve possuir profundo conhecimento sobre si mesmo, para assim, possuir maiores condições para gerir a organização; deve também ter domínio próprio, para que não mergulhe no trabalho e se esqueça de resolver seus conflitos pessoais. Um bom líder sabe utilizar todos os recursos da organização com autoridade e responsabilidade, de forma que as metas são alcançadas com sucesso e eficiência.  

Ciclos de Vida de uma Organização

- Resumo elaborado sobre o Livro "Ciclos de Vida de uma Organização", de Ichak Adizes.

A organização, assim como um ser vivo, passa por ciclos diferentes, marcados por características peculiares e consequentemente, dificuldades diferenciadas. Para que uma organização passe para outro ciclo, torna-se necessário que os problemas pertinentes a cada fase sejam resolvidos da melhor forma possível; cabe ao líder gerenciar a organização em cada ciclo de forma eficiente, para que ela possa atingir uma nova fase, e assim, manter o seu crescimento.

A primeira fase de uma organização é denominada como “namoro”; esta fase é caracterizada, inicialmente, como o momento do surgimento das ideias, das promessas, da empolgação. No decorrer desta fase, o fundador começa a firmar compromisso com suas ideias e decide assumir riscos. A ideia começa a ser mais firmada á medida que o fundador compartilha seus projetos com outras pessoas, que irão testar a possibilidade ofertada, podendo gerar um casamento. É interessante que o empreendedor seja apaixonado pelos seus ideais, pois será esta paixão que o motivará nos momentos mais difíceis da próxima fase, que é a infância da organização.  No namoro, o empreendedor não deve ter apenas como motivação o retorno financeiro, mas sim, o desejo de ver uma necessidade do mercado sendo satisfeita através das atividades da nova organização; deve ser comprometido com suas ideias e não perder a flexibilidade, muito menos o controle.

Logo após, vem a “infância”. É nesta fase que a ênfase deixa aos poucos de ser das ideias do negócio e passe a ser da produção, dos resultados da empresa. Como em toda organização, o surgimento da empresa envolve riscos que devem ser cobertos pela satisfação das atividades do negócio. Neste período, a organização considera o agir, tendo como características um sistema administrativo simples, com poucos procedimentos e geralmente, muito informal, sendo a probabilidade de erros um pouco alta. Para o fundador, esta é uma das fases mais difíceis, na qual muitos desistem. É necessário que o empreendedor continue com o mesmo compromisso do início, para que ele possa resistir e superar as possíveis crises que podem ocorrer nesta fase. Para que a infância da Organização seja vista como saudável é necessário que haja um crescimento equilibrado; se a empresa prolongar o seu período de infância, podemos afirmar que há uma espécie de “patologia organizacional”, caracterizada pela perda de controle do fundador, falta de entusiasmo do pessoal, fluxo de caixa negativo, dentre outras características. Quando a empresa começa a se estabilizar, a fase da infância vai sendo deixada para trás e enfrentamos uma nova fase, que recebe o nome de “Toca-Toca”.

Nesta fase, a organização quer abraçar qualquer “oportunidade” que apareça; como a situação da empresa já está estabilizada cria-se o pensamento que agora é possível fazer qualquer outro tipo de coisa, como abraçar negócios relacionados ou não á atividade-fim da empresa. Neste estágio, a empresa cresce rapidamente, gerando certa arrogância.

A organização volta-se para as vendas e acredita que, quanto mais vender, mais lucro terá. As vendas começam a crescer de forma desenfreada, os custos das mercadorias vendidas não são contabilizados, muitos descontos são cedidos aos clientes, entre outros. O que era antes uma oportunidade de crescimento, agora se transforma em prejuízo. Outros problemas desta fase são a falta de diretrizes para o pessoal e a falta de controle do ambiente operacional. Para vencer estes desafios, surge a necessidade da criação de um sistema administrativo, composto por diretrizes e regras organizacionais; o fundador começa a tentar delegar autoridades, embora não o faça com total êxito.

Superada a fase anterior, a organização vive o período denominado adolescência: normalmente neste estágio, a empresa perde temporariamente sua visão organizacional; surgem conflitos entre os tomadores de decisão, diretrizes são formuladas, mas não são seguidas, etc. Às vezes, muitas empresas voltam ao estágio anterior, se desequilibrando emocionalmente. Nesta fase, surge a figura do administrador, ou melhor, do novo administrador. Vários conflitos são criados, pois a organização pode não aceitar o perfil de liderança do novo gestor por causa de sua relação com a cultura organizacional já existente ou por não fazer o que a empresa já faz. Torna-se necessário então, admitir o profissional no momento em que a empresa esteja indo bem, o que é bastante difícil de ser colocado em prática. O novo administrador tentará colocar em ordem a organização, entrando em conflitos com os funcionários e até mesmo com o próprio fundador.

A última fase descrita chama-se Plenitude. Neste momento, a organização já está mais estruturada: a visão já está bem definida, a orientação da empresa está voltada para os resultados; ela consegue manter sua lucratividade e crescimento, etc.. Como em todas as fases, na plenitude há certa dificuldade da empresa com relação ao treinamento gerencial, já que nas outras fases, as ênfases eram dadas a outros aspectos da empresa. Porém, o maior problema da organização é manter-se na Plenitude, fase onde há equilíbrio no controle e na flexibilidade organizacional.

Para que haja sucesso na organização, é necessário que cada problema seja vencido em sua fase, para que assim, a empresa possa amadurecer e passar para o próximo estágio organizacional.

Elaborado por Mary Matos

Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa  é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.  Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. 

Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de  garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços:  Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.  Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada  se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a  organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil  da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização. 

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
 

O que é cultura

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade,  a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre  o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. 

Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. 

Tipos de cultura organizacional:

Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas:  São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.  

Bibliografia

·                     KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.

·                     http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/

·                     http://portalexame.abril.com.br

·                     http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF

Fonte: Cola da Web

Quem é o Administrador?

Administradores são profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, buscando soluções para todo tipo de problema administrativo. Criam métodos, planejam atividades, organizam o funcionamento dos vários setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita circulação de informações e orientações. O objetivo é evitar falhas de comunicação, escassez ou excesso de empregados, gastos desnecessários ou outros problemas que gerem desperdício, ineficiência, prejuízo à produção ou déficit orçamentário. Podem atuar em diversas áreas das empresas: Administração de Material/Logística, Marketing, Produção, Organização e Métodos, Recursos Humanos e Relações industriais, Administração Financeira e Orçamentária, além de campos conexos.

Os Administradores passam por várias etapas dentro de uma empresa, podendo trabalhar como analistas, exercer chefias intermediárias, gerência, coordenação, direção superior; atuar em pesquisa e desenvolvimento, Planos de Negócios e planejamento estratégico, além de assessoria, consultoria e perícias.

Fonte: http://www.administradores.com.br